核心竞争力是一种生存囚笼
在接受采访的时候，我经常会被问到一个问题：“你们的核心竞争力是什么？” 相信很多创业者都会被问过这个问题，也有很多投资人在做决策的时候必问这个问题。
说心里话，我不认为“核心竞争力”是一个很好的词。因为一个真正有长远发展潜力的企业，很少能依靠单一的核心能力（或者核心优势）就能赢得未来。
核心竞争力是一种“生存囚笼”
在生物学里有一个词，叫“特化”。什么意思呢？就是某个单一的核心能力可以给你带来“生存优势”，同时，也给你打造了一个“生存囚笼”。
比如，有一种哺乳动物叫鼹鼠，长期生活在洞穴里，以蚯蚓和地下的昆虫为食。鼹鼠的“核心竞争力”是爪子非常锋利，可以刨出很多蚯蚓，这是它们的生存优势。因为长期在地底下刨食，眼睛极少见光，所以，视力退化了。更重要是，在鼹鼠地下刨食的生存状态中，视力强的鼹鼠并不比视力弱的鼹鼠拥有更多生存优势。于是，鼹鼠进化出了利爪，退化出了弱视，这就叫“特化”。这种“特化”的结果，就是将鼹鼠的生存空间“囚禁”在地底下。
锋利的鼹鼠
生物形成单一“核心竞争力”的代价就是“特化”，就是“生存囚笼”。
企业不也是这样吗？
最近，全球科技界一直在讨论一个很奇怪的问题——英特尔是不是在走向衰弱？我觉得英特尔是一个很好的参照系，用于检视成熟企业该如何应对科技浪潮。
当初，乔布斯开发出了iPhone的初级版本，立刻去找英特尔，希望他们帮助制造芯片。当时，英特尔垄断了全球PC机绝大部分CPU芯片的市场，其产品的“核心竞争力”是速度快、综合性能强悍。可是，乔布斯对iPhone手机处理器芯片的要求是“速度可以慢一点点，但一定要尺寸小、能耗低”，否则，手机装不下、电也很快耗完了。这就偏离了英特尔的“核心优势区域”。
加上价格问题和前景问题。当时英特尔生产的CPU芯片，价格一般都在每片100美元以上。让他们腾出生产线，转而生产10美元一片的手机芯片，这划算吗？英特尔也预料不到，iPhone以及智能手机市场会迅速崛起。于是，英特尔赖以生存的这个单一的“核心竞争力”，将自己“囚禁”在PC机芯片市场，之后不论费多大劲，也没再攻入手机芯片市场。
“囚禁”在PC机芯片市场的英特尔
单一的“核心竞争力”往往会带来囚笼效应。当你实现技术领先的时候，你很可能兼顾不到成本高企；当你做到质量出色的时候，你很可能兼顾不到那些起初质量很差、但前途远大的产品；当你强调品类丰富的时候，你就很难做到全是精品；当你想做好精品的时候，你很难兼顾规模。这都造成了“核心竞争力”背后的很多危险，很多遗憾。
“优势矩阵”思维就是立体作战
相对而言，我更倾向用“优势矩阵”来描述企业的竞争力和影响力。核心竞争力更关注形成竞争力的“优势区域”，而“优势矩阵”则更关注“生态优势”。
如果你想问阿里巴巴的核心竞争力是什么？恐怕不能简单做出回答。阿里巴巴是中国最大的B2B电子商务平台，也是中国最大的互联网金融公司，还是中国最大的云服务商。阿里巴巴的真正竞争力不是集中在哪个优势区域，而是将多个优势区域连接起来，共同组成了一个“优势矩阵”：
1.互联网金融刺激电商业务增长 有了互联网金融业务，包括支付宝、网商银行等，买家可以安心、快捷在网上买东西，商家也能在有需要时获得小额普惠贷款，买卖双方的“交易成本”大大降低。
2.电商业务刺激云服务增长 电商业务积累的海量用户、海量数据，是阿里云服务的动力引擎。
3.云服务反哺互联网金融业务 互联网金融最大的障碍是“征信”，而阿里云平台的数据积累，可以对客户做出高精度的“信用画像”，支撑了金融服务的高质量增长。
这是一个环环相扣的庞大“商业生态”，电商、互联网金融、阿里云，就像三个齿轮是彼此咬合，震荡放大，形成“飞轮效应”。可以想象一下，三个巨大的轮子，又沉又笨，你要是想把它转动起来，非常困难。但是没关系，只要按照同一方向不断地推动它，刚开始非常慢，但是越转越快，而且它有三个着力点，每推动一个轮子，其他两个轮子就被带动，最终形成一个多维度的“优势矩阵”。
如果你问苹果公司的核心竞争力是什么？答案似乎很简单，苹果就是世界上最好的手机公司。而事实上，苹果公司绝不仅仅只有手机这一个“优势区域”。你知道吗？世界上最大的新媒体公司其实是苹果。
苹果提供技术产品和用户规模，iTunes软件和iTunes商店用以管理、下载、购买音乐和媒体。越来越多的人购买iPhone和iPad，就会有越来越多的软件制造商和传媒公司想要为其编写软件、游戏和数字杂志。同理，如果iPhone和iPad上提供更多的娱乐和应用程序，用户也会更乐意购买苹果硬件产品。目前，世界上有2000万人在给苹果公司创作内容。
很少有人知道，苹果公司还有一个优势区域，那就是电信公司。在美国，苹果根本不把自己当做手机公司，而是把自己当做电信公司，它在美国就只跟全美最大的电信运营商AT&T合作，这是苹果公司很重要的策略组成。iPhone的做法是：手机本来可以卖5000元，可是苹果只卖1500元，顾客一定会觉得太划算了，所以大家抢着买。可是你要买的这个手机买到的时候已经有编号，这个编号要去解码才能使用，解码之后你在美国的运营商就自动是AT&T（美国电话电报公司）；而只要一解码，苹果电脑就会跟这些电信公司连线，你每打一通电话，苹果就会跟电信公司收取话费的10%到30%不等。
你是否真的参透了乔布斯的商业哲学？
最好的手机公司、最大的媒体公司、最巧的电信公司，连接起来，共同构成了苹果公司的“优势矩阵”。
经过多年的连续创业和磨砺，我越来越相信，“单一的核心竞争力”就像单兵作战，而多个优势区域的连接组合是立体作战。单兵作战最多只能赢得一个维度，而立体作战是赢得一个生态，更具有持久战力。
我经常跟投资人们说，一个公司的核心能力就是一个平衡性的运营，我自己的看法就是企业的综合运营能力。比如特斯拉的核心能力，有些人认为是技术、营销、CEO，但我认为这几点能够相互发挥作用才是关键。我们从客户服务入手，到今天形成一个小型的循环性的平台。
我不会将“中国最大的新媒体营销公司”作为终点，而是不断进行战略升级，构建了我们三个优势矩阵——以服务品牌社会化营销全案品牌SMART；为中小企业及电商提供营销服务的跨平台自媒体广告交易市场WEIQ；投资了全球首家自媒体价值排行及版权经济管理机构克劳锐（TOPKLOUT.COM）。我们持续帮助企业和自媒体人创造价值，精准的曝光、可观的声量、优质的转化，打造出最具价值的新媒体生态。
不能单纯依靠“核心竞争力”去赢得未来。商业是无数复杂因素交织起来的生态系统，没有哪个因素能成为你获胜的充分条件。我奋斗的方向，是要驾驭尽可能多的因素，使尽可能多的因素对我们有利。成功时要认清其中的偶然因素，失败时要检讨其中的必然因素，这就是我的“优势矩阵”思维。
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